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带金销售无以为继

用什么驱动处方？

如果大家都不能带金了，我们用什么驱动处方？

金税四期，合规监管，会议营销（劳务、其他附加值）成本越来越高，风险越来越大，怎么办？

医改深化背景下，内外部因素导致的处方驱动因素转变，旧的营销模式及营销组合逐步无法高效驱动营销，需要结合新的驱动需求做出体系性调整，而这个调整又不能一蹴而就，需要随着政策的逐步落地，有步骤的调整变革，保持短期利润和长期发展的健康平衡。

总之，内外部环境一致导向价值营销——这个价值既体现在产品和品牌上，也体现在组织力上，更体现在企业战略抉择上。

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关键处方驱动因素

共性的关键处方驱动可归纳为：

一.品牌力：产品本身针对某一细分患者类型的品牌价值，通过产品价值挖掘到品牌价值认同；

二.组织力：组织/团队配称及绩效；

三.旧的生产力：其他旧的，目前还普遍存在的驱动因素。

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核心品牌力有哪些

品牌力：产品本身针对某一细分患者肖像的品牌价值。一般可分为有效性、安全性、经济性（不同渠道价格）、适宜性等差异化优势。

1.有效性：可分为（1）有某种显著疗效（其实是与竞品相当）；（2）比竞品更优；（3）首发优势（我传递且被接受，竞争对手没有发现或没有传递）。

这种优势又分为直接优势和间接优势，直接优势主要依赖于头对头证据，包含临床观察指标，药代、药效，基原、物质基础等佐证；间接优势依赖于利用证据更权威、逻辑推断等，产品在成分来源、组分、工艺、质量等方面表现出来的有别于竞品的特点、临床病例、KOL/KOC言论等进行营销呈现。

2.安全性：首先得明确安全性和副作用的区别，副作用并不意味着安全性不良。

其次安全性的判定有几种情况：（1）安全性良好结论（背后表达的是与竞品相当）；（2）相对安全性结论（比竞品安全性好，可能表现在组份、基原、工艺、质量标准、不良反应监测、循证研究结论、真实世界患者反馈等涉及药品从原料到生产到流通再到临床的全链条比对）；（3）虽有副作用，但风险获益比高，且副作用有可及性高的解决方案。  

3.经济性：一般会关注日治疗费用、单张处方价格、单包装规格价格等患者敏感性维度，药物经济学评价的证据属于效价比的直接证据也可传递，重点还是关注客户对于不同指标的敏感度。

4.适宜性：主要通过剂型、给药途径、口感、用法用量等方面对比形成产品与竞品对比可影响患者依从性，容易误操作、不易使用影响便捷性等的差异形成优势。

5.不同产品特殊性带来的其他方面的可能差异化优势，主要指社会属性。

需要注意的是最终总结的差异化优势（STP，处方药更适用于PTS分析），是需要在很长营销周期中保持不变的。

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药企的组织力

组织力：核心是结合产品/品类在不同营销阶段的价值主张（关键驱动因素）的组织配称和绩效牵引。

审视优化组织配称，这个与产品组合，业务模式及目前的组织现状等相关，需要结合具体情况具体来分析。

总而言之，需要从组织理念、组织能力顺势转化、组织绩效导向转化三个方面去实现组织配称提升。

我们以国内企业市场部最常见、最后一公里拿结果的推广经理来展开讲解。

推广经理的产生和发展与合规营销的诉求、趋势是相统一的。至于推广经理的岗位价值，笔者认为分三个阶段，通俗的讲——推广经理的使命是将自己“干掉”。

第一阶段：本该属于医药代表职责范畴的医院学术推广职能由其承接。像科室会、处方客户的学术性维护、区域会议的策划执行等。

第二阶段：销售经理与推广经理职能融合一体化，升级为符合新形势下的区域经理。双向奔赴，即通过持续的学术赋能，补充销售经理对于会议策划执行、专家维护、代表协访、学术类培训等技能；与之同步，推广经理也需要掌握销售经理涉及商务、销售管理等技能。   

第三阶段：组织配称重构，推广经理角色脱胎换骨，一部分推广经理升级为区域经理，一部分则演化升级为真正意义上的区域产品经理，基础职能类似于外资企业的区域产品经理，主要职责为执行中央市场学术项目和策划好负责区域的学术活动并组织销售执行，同时日常做好专家维护、协访等提高市场洞察力及情报收集、调研等工作；值得强调的是这个岗位因合规环境的变化，导致营销方式改革下，还会有新的职责匹配，如承接医学研究、患者触达等内容，不排除岗位职责的跃迁，产生新的岗位。

在各个不同阶段下，岗位的部门归属，直线虚线汇报，绩效考核均会逐步升级。

其他驱动因素还有，以客户需求为导向的产品以外的价值匹配，包含以大部分内资为代表的“DJ”，以外资企业为代表的会议合作等。

将DJ和不合理的劳务等驱动的“鸟”逐步换成“品牌价值”这只符合价值营销的鸟。DJ模式的生存土壤会越来越差，任何技术操作均是权宜之计；会议合作（劳务等）的成本和风险均在逐步提高，但预计会更加规范并长期合理存在；与之对应的品牌价值凸显，这也是医学市场体系存在的核心价值所在。

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如何真正实现价值营销

价值医疗对应的是价值营销（4P）。 

1.产品：诊疗价值评价→持续挖掘。

需要“以患者为中心”真正务实客观的对产品做定性评价，是有显著差异性的价值品种，还是一般价值品种或是非价值品种，这个价值与产品具备的身份属性（医保，基药，VBP，OTC等）没有关系。这是基础，是决定后面各方面是否投入及投入多寡的先决因素

很多企业就是对品种没有清晰客观的认知，最终导致营销变革惨淡收场。

需要持续挖掘产品在各渠道的价值，不同渠道价值要求不一样，但本质是一样的，都是基于STP。

2.渠道：大市场营销格局，由标内市场营销到渠道选择/全渠道营销转变。

门诊统筹、双通道、外配药目录、处方流转平台，价格治理逐步到院外、线上医保支付等的探索趋势下，渠道拓展成为必然。

渠道格局变化下，组织构架与组织能力均是一次升级，就市场体系笔者认为需要一个强大的中央市场体系支撑，即市场中心，而非按渠道分设市场部或配套市场人员相互无关联。

原因一方面是，渠道只是营销场景的多元化，核心客户并未改变，仍然是医生和患者，原则是“以患者为中心”，让医生的影响力通过渠道交互持续提升；另一方面品种与品类之间会有交互，根本原因也是患者，医生因产品对应的治疗领域毫无关联，但患者可以，都需要一个中心市场去统筹顶层规划，做好组织串联，做好绩效牵引。

3.价格：价格体系管控是关键。

标内市场的价格规则已经很明确，如果是老品种，在目前的价格治理规则下，已没有多少空间做工作。如果是创新药则面临几个关键的价格设置：首发价格、医保谈判价。

标外市场价格一般参考标内市场挂网价结合渠道特点设置。有关标外市场价格治理的风声也有，所以大家在设置标外市场价格时，需要将此作为一个风险点考虑。

4.促销：渠道、合规、互联网+医药，要求营销项目/活动策划务实创新。

营销项目/活动除考虑医生外，应逐步尝试构建“以患者为中心”的营销活动建设。

正是因为处方驱动因素的转化，决定了只围绕处方者制定营销政策及推广方案已经不够，随着全渠道营销的格局变化，品牌价值的认可才是根本，即品牌营销。

品牌价值的认可来源于处方者和患者，在临床渠道因处方者绝对权威，但其他渠道则相对弱，患者的决策会有较大的影响，并且这种影响会在渠道之间传递，形成口碑增量互相影响。

如若企业要真正从战略上在其他终端有动销，则“以患者为中心”的患者教育要起码做到患者教育的场景由医院延伸到药店，诊所，社区等线下场景和网上药店，私域平台等线上场景；传播方式做到在相关的直播平台传播，并将直播素材在相关内外部媒体矩阵做二次剪辑传播，提高在患者群体中的企业/品牌声量，再延展到达私域管理。总之，需要从顶层设计规划。

借助数字化方式的轻营销创新势在必行。价格治理及合规要求下，临床终端客户触达受限，再加之同质化的触达方式随着处方驱动因素的变化，会越来越低效。

营销场景由院内场景逐步拓展至院外，让标内市场客户在非医疗场景下实现合规支付；让标内市场客户在非医疗场景下实现多渠道赋能（内容营销、私域营销等），实现品牌B/C端的赋能。

多渠道营销的时代不论对组织还是营销活动都提出了更新的要求，将线上线下互联设置营销项目/活动，将院内院外联动设置营销项目/活动一方面能解决处方者触达的合规问题，另一方面也是赋能全渠道，实现“以患者为中心”，围绕医生实现全渠道教育覆盖闭环的需要。